Anotações sobre gestão 3.0

Estas são as minhas anotações sobre o que ouvi em um curso de gerenciamento ágil.

gestão 3.0 não é uma metodologia. Ela é uma mindset. É um modo de pensar. Não há uma sequência a seguir. São visões diferentes sobre um mesmo ponto: gerenciar corretamente projetos e pessoas em ambientes complexos.

Qual o tamanho ideal de um grupo? Depende. Depende da necessidade. Mas geralmente uma equipe de 5 pessoas é o ideal. Isso não quer dizer que você precisa ter UMA equipe de 5 pessoas para 20 projetos, mas 20 equipes de 5 pessoas. Quanto mais gente, pior a comunicação. Quando há muita gente em uma equipe, informalmente pessoas acabam criando sub-equipes menores (panelinhas).
Mais importante do que ter um time é ter um time diversificado. Quanto mais diversificado, mais aprendizados e assuntos diferentes.
Em todas as empresas já existem auto-organização. Os métodos ágeis elevam os níveis de auto-organização.
Onde não há restrições (as corretas), há auto-organização.
Em lugares que não há auto-organização ou não é necessário haver uma auto-organização ou existem muitas restrições.
A gestão 1.0 é baseada em uma pirâmide, onde apenas um toma decisão e todos abaixo executam.
A gestão 2.0 parte do modo de gestão anterior, mas com ideias diferentes. Balanced Scorecard, Six Sigma, etc…
A gestão 3.0 tem a ideia de lidar com organizações complexas. Onde o sistema se auto-organiza se adaptando ao cenário e ambiente da empresa.
“O século 21 é o Século da Complexidade.” Stephen Hawking

Teoria da Complexidade

PENSE NISSO: Mesmo remunerando acima da média do mercado e aplicando uma política de bônus, há uma rotatividade média de 08 meses. O que está gerando isso? Crie uma solução para evitar essa perda de talentos.
Perguntar para quem saiu o porque saiu.Será que a política de bônus está adequada?
“Para cada problema complexo sempre há uma resposta clara, simples e ERRADA.” H. L. Mencken
Paradigma simplificador: disjunção e redução

CAS — Complex Adaptive System.

Um time de desenvolvimento de software é um sistema complexo adaptativo.

Teoria geral dos sistemas. O estudo da relações entre elementos. Ludwig Von Bertalanffy
Teoria do Caos. Edward Lorenz.
Gerentes são como outras pessoas, só que com alguns “poderes especiais”. Ou gerentes são parte do contexto do time restringindo e direcionando o sistema.
Sistemas fechados são como uma pedra. Não há troca de energia (termodinâmica). Um sistema busca se fechar visando manter suas estruturas e seu meio interior. Sistemas fechados não trocam energias com outros sistemas. Isso evita que ele se desintegre.
Sistema aberto é um sistema vivo. Há troca de energia entre outros sistemas.
Um sistema está sempre oscilando entre aberto e fechado. Isso é a base da auto-organização.
Sistemas complexos adaptativos são complexos por causa da baixa produtividade, baixa motivação e baixa satisfação do cliente.
Não há como predizer o futuro de um sistema complexos.
Know Unknowns. Aquilo que você sabe que você não sabe.

Você tem um baralho e sabe que tem um coringa lá, mas não sabe onde. E você sabe que você não sabe onde o coringa está.

Unknowns Unknowns. As coisas que você não sabe que você não sabe.
Propriedades e comportamentos emergentes são amplamente imprevisíveis.
Racionalidade e racionalização
Racionalidade admite que nosso sistema lógico é insuficienteRacionalização consiste em querer prender o sistema em um sistema coerente.
O comportamento de um sistema complexo pode ser: ordenado, complexo ou caótico
Existem 6 visões no gestão 3.0:
Improve everythingAlign ConstrainsEmpower teamsEnergise peopleDevelop competenceGrow structure

O que é gestão?

Gestão está ligado a tomada de decisão. É maximizar as forças favoráveis e diminuir as forças contrárias.

Gerir é NÃO ATRAPALHAR A EQUIPE.
Proteja as pessoas das más formações de time.
Proteja recursos compartilhados.

Tragédia dos comuns

A tragédia dos comuns faz que as pessoas ou equipes otimizem apenas seus próprios trabalhos sem levar em consideração o bem comum que a organização está tentando alcançar.

Gestor carrasco (mata todo mundo), gestor gamer (controla todo mundo), gestor barney (ama todo mundo).
O gestor é um jardineiro. O gestor atua no ambiente para proteger, desenvolver e dirigir.
O gestor não precisa garantir, mas ele tenta inspirar, por meio de restrições simples, que dirigem e guiam as decisões da equipe e individualmente.
A gestão é tão importante que não pode ficar na mão de apenas uma pessoa.

Restrições e regras

Gestão define restrições. Regras emergem do sistema dinamicamente. Exemplos de restrição dos patos voando juntos.
Restrições no transito: Não faça com os outros o que não gostaria que fosse feito com você. Tenha responsabilidade pelos seus atos e suas consequencias. Os grandes protegem os pequenos.

Diferente das regras de transito. Com as restrições tudo fica bem organizado.

Não permita que metas individuais dos stakeholders substituam metas extrínsecas e emergente.
Metas são excelentes restrições para atuarmos no sistema.
Três tipo comuns de propósitos:
Propósito Intrínseco. Junto devs e eles Produzirão software.Propósito Extrínseco: Empresa precisa Ganhar dinheiro, por isso produz softwarePropósito Emergente: Ser um time vencedor.
Do it yourself team values
O time define seus core-valuesCompara com as expectativas da gestãoComprometem-se com 3 ou 7 valoresRegras definem como fazer.Restrições te deixam livre para definir como fazer.

Energise people

TEORIA X: pessoas não gostam de trabalhar e só fazem pois precisam.
TEORIA Y: as pessoas tem prazer no que fazem, talvez não fariam de graça, mas gostam do seu trabalho. Em regra geral, as pessoas escolhem sua profissão por que gostam.
Motivação Extrínseca: efeito não linear. Não Trabalhar pela meta, mas pela recompensa.
Motivação Higiênica: não é o excesso que te faz feliz, mas a falta que te deixa triste.
Exemplos de motivação extrínseca: pressão, chantagem, propina.
Motivação Intrínseca: desejo de atingir a meta, onde a meta é a própria recompensa.
O Scrum, por exemplo, é uma auto-organização com uma condição explicita e determina onde começa e onde termina a auto-organização.
Gerentes são como jardineiros: o gestor deixa a auto-organização fazer o trabalho enquanto guiam o sistema para resultados de valor.
Dê ao time as condições necessárias para realizar o seu trabalho.
Em um sistema complexo, tudo acontece de uma vez, e os problemas ignoram qualquer autoridade central. Por tanto a governança deve se espalhar entre todas as partes.
A hierarquia foi criada para garantir que cada pessoa tenha um chefe, para que o poder, a autorização, fique distribuída entre os chefes. Fica fácil de ver como o poder é distribuído.
Autorização geralmente começa com shareholders. O dono do negócio começa distribuindo o poder e assim por diante.
Gerentes empoderam pessoas e distribuem controle para prevenir que o sistema quebre.
Zero-Sum. Um ganha outro perde.
No-Zero-Sum. Todos ganham.
Confie nas pessoas. Comunique isso claramente.
De que forma as pessoas ganharam sua confiança?

10 desejos intrínsecos: Champfrogs

Pessoas diferentes vão se motivar por coisas e maneiras diferentes.

**Curiosidade — **a pessoa precisa experimentar coisas novas, tentar coisas diferentes, se não ficam desmotivadas.
**Honra — **Lealdade, Integridade, Orgulho. Compartilhar valores com um grupo.
**Aceitação — **Precisa de aceitação. Precisa ser aceito sem esconder a personalidade. Ela se sentirá desmotivada se não souber que o time gosta dela.
Maestria ou Domínio — Pessoas que precisam enfrentar desafios. Precisam mostrar que sabem.
**Poder — **Pessoas que gostam de influenciar, pessoa que gostam de ser ouvidas, que tem voz ativa
**Liberdade — **Tomar suas próprias decisões. Fazer seu trabalho sem precisar de consenso o tempo todo.
**Relacionamentos — **Ter bons relacionamentos com colegas, podendo contar com eles como amigos.
**Ordem — **Gostam de ter previsibilidade e estabilidade. Necessidade de ambientes estáveis.
**Objetivo — **Pessoas motivadas pelo objetivo, pelo propósito, pela necessidade de propósito. Trabalha por algo maior que si mesma. Precisam sentir que seu trabalho faz diferença nas pessoas.
**Status — **Pessoa que tem necessidade do prestígio social. Gosta de ter privilégios especiais, recompensas, títulos.

Proximity gestão

Mova sua mesa para perto dos times.
Gerência caminhando pela empresa.
Gemba Walk, vá e veja, face-time.
Comemore coisas grandes, pequenas, comportamentos, resultados, sucessos, fracassos, comemore aprendizado, comemore o que foi bem feito.
Não prometa recompensas de antemão.
Mantenha as recompensas pequenas.
Recompense publicamente.
Recompense comportamentos em vez de resultados.
Recompense pares, não subordinados.

Empoderando a equipe

Pegar um poder de um lugar e levá-lo para outro lugar.
Empoderar os integrantes da equipe.
O poder sempre vai existir em um sistema social.
Normalmente esse poder fica onde está o maior risco, naturalmente.
Quem deve resolver um problema, dentro de um sistema social complexo, é quem está mais próximo do problema.
No Empowerment você não dá o poder, você empresta o poder.
Empoderar está relacionado com delegar, mas delegar não é deLARGAR.
Delegar é compartilhar a responsabilidade, não perder a responsabilidade. É preciso treinar, acompanhar e dar o devido suporte.
Desenvolvimento ágil funciona por causa de times auto-organizáveis.
Veja a delegação como um investimento.

Confiança

Ganhe a confiança das pessoas.
Você destrói a confiança das pessoas quando não lidera pelo exemplo e espera que as pessoas façam coisas que você mesmo não faria.
É comum que as pessoas procurem o gestor para obter respostas, muitas vezes não dar a resposta e permitir que o time trabalhe junto para encontrá-la é uma forma de ajudá-los a ganhar confiança uns-nos-outros.
Confie em si mesmo. Seja fiel aos seus próprios valores.
Faça uma lista explicita com áreas de autorização. Preparar a agenda do projeto. Escolher tecnologias chave. Definir padrões de documentação.
Melhore o processo em vez de culpar as pessoas.

Quadro de delegação/autorização

Quatro estilos de liderança

Telling (contar)
Selling (vender)
Participating (participar)
Delegation (delegar)

O envolvimento depende da tarefa

Responsible
Accountable
Consulted
Informed

Os 7 níveis de autoridade

**Contar — **decidir como gerente.
**Vender — **convencer as pessoas da sua decisão.
**Consultar — **colher informações do time antes de decidir.
**Concordar — **Decidir junto com o time.
**Aconselhar — **Inluenciar a decisão do time.
**Interrogar — **Pedir feedback depois da decisão do time.
**Delegar — **Sem incluência, deixar o time resolver.

O nível ideal e autoridade depende da competência das pessoas e do impacto organizacional das decisões

Game: Delegation Poker

Encontre os cartões do poker da delegação e as estórias.
Uma das pessoas escolhe uma estória e lê em voz alta ou conta uma estória da experiência pessoal.
Todos escolhem (em particular) um dos 7 cartões.
Depois que tiverem decidido, mostrem os cartões.
Todos ganham pontos exceto a minoria com valores altos.

Develop competence

Faça uma auto-avaliação: defina uma meta, avalie sua competência e seu conhecimento naquela disciplina.
Competência = conhecimento vs disciplina.
Não olhe para competência como algo de conhecimento natural. Invista em competências fora do comum para a equipe, como cursos/treinamentos sobre gestão de tempo.

Learning

O momento em que você está aprendendo, você não tem performance. Para ter performance você precisa repetir as coisas.
Você não aprende no “campeonato”. No campeonato você precisa de performance.
Em desenvolvimento web tem um problema: você precisa aprender enquanto performa.
Prescriptive Learning. O aprendizado dos “alunos” é determinado por quem ensina.
Emergent Learning. Aprendizado não programado, não planejado. Você cria condições para que o aprendizado aconteça, mas não determina que ele aconteça.
Para gerar emergent learning precisa haver discussão a nível igualitário. Caso contrário é precriptive learning.

Grow structure

Exemplo Toyota na China:
Você é seu próprio CEO, você deve fazer isso dar dinheiro, você tornar o empreendimento lucrativo.Para tanto criou-se múltiplas áreas, idênticas, que competiam e colaboravam umas com as outras ao mesmo tempo.
O ambiente de trabalho é uma rede. As pessoas se comunicam.
Um expertise individual não distingue pessoas com alta performance.
Em sistemas compelxos, estruturas emergem naturalmente.
Teoria das Fractais: melhor comunicação por todas as escalas.
Você não é um especialista em tudo. Você pode ser especialista em uma coisa e ter conhecimento em outras. Você quer ser escritor, mas gosta de palestrar e ser instrutor, mas não é especialista nestas áreas.

Promova líderes informais:

Nós temos mais nomes de cargos do que pessoas. Esqueça os cargos e lide com as pessoas.
É impossível para as pessoas saberem o que acontece em toda a empresa. Por isso, se preocupe com as coisas que você precisa fazer agora e não com distrações de próximos projetos ou como resolver um problema que irá existir mais pra frente.
Dois times de 5 é melhor dos que um time de 10.
Se há um bom trabalho como Scrum Master, o time não precisa de liderança direta. O time consegue se virar sozinho.
Plan: what is your goal? Where is it going well?
Do: what are the crucial steps?when and where do you start?
Check: how you get the feedbacks?
Act: How do you accelerate the results?
Tente várias vezes até dar certo.
Um sistema social é complexo e adaptativo. Continue cutucando-o e veja como ele responde e muda.
mensagens racionais não é o bastante. Trate as pessoas com emoção.
A cultura muda apenas depois que você a atitude das pessoas.
A estrutura de uma organização não depende do seu ambiente.
Mudanças de ambiente, mudanças nos tipos de produtos, mudanças no tamanho da empresa e mudanças de pessoas deveriam liderar a mudança da estrutura da organização.
Gerentes não precisam conhecer o melhor diagrama organizacional. O que eles precisam é de conselhos de como se adaptar.