Estratégia são escolhas

Esse texto foi publicado primeiramente na minha newsletter.

Escolhas são trade-offs, tão simples quanto isso. Quando escolhemos um caminho, invariavelmente estamos deixando de escolher outro caminho. Quando decidimos priorizar algo, estamos automaticamente desarborizando todo o resto. Quando se trata de escolhas estratégicas, basicamente estamos falando sobre trade-offs que a empresa irá enfrentar para criar uma consciência de estratégica mais focada. Escopo de atuação, segmento ou o grupo de segmentos e mercados ou setores industriais, são questão de escolhas com opções únicas, onde escolhendo uma opção, excluem-se as outras opções automaticamente.

Foi assim com a Pepsi lá em 1997, onde usa performance financeira não estava muito bem. Ela teve um aumento marginal apenas de 4%, saindo de USD$30.4 bilhões em 1995 para USD$31.6 em 1996. Os analistas apontaram a causa dessa estagnação como falta de atenção ao core do negócio, observando uma série de pontos importantes, que comparavam o posicionamento da Pepsi com a Coca. Por exemplo, em 1998, a Coca-Cola gerava algo em torno de 63% de vendas em mercados internacionais (fora dos EUA), Pepsi apenas 31%.

Logo, no final da década de 1990 e no começo dos anos 2000, a Pepsi decidiu executar uma série de iniciativas para reestruturar a empresa. A primeira iniciativa foi criar uma nova empresa independente que cuidaria do engarrafamento dos seus produtos. Isso aconteceu em Setembro de 1998. Logo em janeiro de 1999 ela vendeu 65% da sua parte e levantou pelo menos USD$2 bilhões. Isso já ajudou ter resultados nas operações, saindo de USD$2.5 bilhões em 1997 para USD$3.2 bilhões no ano fiscal de 2000.

Uma outra iniciativa mais ousada foi separar e vender a sua divisão de restaurantes, que era responsável pela Pizza Hut, Taco Bell e KFC. O que o Roger Enrico (CEO da Pepsi em 1996) diz é que na época que esse movimento aconteceu, fazia sentido para a Pepsi adquirir esses restaurantes e se tornar uma potência nesse mercado. O Taco Bell e a Pizza Hut eram ainda pequenos e com algum investimento eles cresceram rápido se tornaram relevantes. Contudo, com o tempo, a dinâmica desse mercado se desalinhou com o negócio core da Pepsi que era bebidas e snacks, e isso estava atrapalhando muito a competição com a Coca-Cola. Para você ter uma ideia, no ano fiscal de 1996, a divisão de bebidas da Pepsi reportou lucro operacional de apenas USD 582 MM (dentro de USD$10.5 bilhões de receita), que comparado com a Coca-cola que reportou um lucro de USD$ 3.9 bilhões (dentro de USD$18.5 bilhões de receita).

Embora a decisão de diversificar o negócio seja uma boa ideia, a forma sobre como isso é operacionalizado e executado pode atrapalhar muito o core da empresa. É totalmente necessário explorar oportunidades e mercados nas camadas adjacentes e transformacionais ao nosso core, mas essas oportunidades precisam ter um nível grande de sinergia com o negócio core.

A atuação em oportunidades afastadas do core da empresa deve ser progressiva até que essa oportunidade se torne um negócio e seja finalmente absorvida, de forma totalmente integrada e sinérgica com o que já existia anteriormente.

Outro ponto importante é que ao se focar em vários produtos, em vários mercados, com vários segmentos de clientes, você também ganha mais competidores, que muitas vezes estão mais focados em seus negócios. Esse é um risco que você pode ou não correr ao preferir ter uma estratégia menos focada em um nicho. Podemos citar outras empresas que se deram muito bem escolhendo uma estratégia menos focada, mas em compensação tem atuações mais abrangentes, como Movile, P&G, Mitsubishi e Rolls-Royce, por exemplo.

Perceba que todas as empresas citadas tem diversificações de negócio baseadas no seu core business e assim como a Pepsi, todos os negócios seguem o escopo geral da empresa.

Posicionamento - uma vez sendo o coração da estratégia - é rejeitada como muito estática para a dinâmica atual dos mercados e das mudanças da tecnologia. — Porter, Michel - Operational Effectiveness is Not Strategy

As escolhas têm a ver com perguntas que queremos responder a fim de encontrar o caminho tático. Algumas das perguntas mais simples e populares são:

• Qual é a aspiração/objetivo da empresa? Onde queremos estar daqui 1, 5 e 10 anos? Que tipo de empresa queremos ser?
• Qual o mercado que estamos atuando agora?
• Qual o tamanho desse mercado?
• Quais as restrições desse mercado?
• Quais os efeitos e impactos socioeconômicos no mercado?
• Quais os players que já estão atuando?
• Esse mercado vai ou pode mudar por alguma tendência tecnológica?
• Esse mercado pode ser modificado permanentemente por conta de uma mudança política ou regulatória?
• Os players desse mercado estão aqui a quanto tempo? Eles sobreviveram a algum tipo de crise?

Veja que são perguntas que não entram na execução em si. Nesse momento eu quero saber quais as restrições desse mercado, como: restrição tributária, possíveis regulações de atuação, certificações/aval de reguladoras ou governamental, restrições estruturais e ambientais por exemplo. Você ainda não está pensando em como o time tributário será estruturado ou como ele vai trabalhar, você só quer saber se existe alguma restrição específica.

Não existe uma resposta errada nesse caso, isso vai depender bastante de como a empresa consegue se estruturar para lidar com os dilemas de querer uma estratégia focada ou uma estratégia mais genérica e abrangente. Novamente, tudo sobre fazer escolhas.

Esse é um fragmento do meu novo livro. Nesse novo livro estou tentando explorar um pouco mais a visão de negócio e desdobramento estratégico da gestão de produtos digitais. Está interessado? Já estou preparando uma lista de pessoas mais próximas. Deixe seu email aqui.